STRATEGINIO VALDYMO SEMINARAS

Kaip sukurti Subalansuotų Rodiklių sistemą ? Strateginio valdymo organizavimas įmonėje.

Kaip tapti įmone, orientuota į strategiją: barjerai ir principai.

 

Kodėl Harvard Business Review  pavadino "Subalansuotų Rodiklių sistemą – vienu žymiausiu pasiekimų įmonių valdymo praktikoje per paskutinius 75 metus"?

Kodėl verslo valdymas nuo 1900 - 1950 m. prilyginamas navigacijai pagal žvaigždes, nuo 1950 -1990 m. prilyginamas navigacijai pagal kompasą, o nuo 1990 m., naudojant Subalansuotų Rodiklių sistemą, prilyginamas palydovinei navigacijai?

 

Praktinė nauda seminaro dalyviui

§          išmoks kurti strateginius plananus ir įgyvendinti strategiją pagal Balanced Scorecard metodiką

§          suvoks naują organizacijos strateginio plano rengimo procesą

§          sugebės parengti organizacijos strategijos įgyvendinimo priemonių planą

§          sustabdys „gaisrų gesinimą“ įmonėje

§          išmoks formuluoti strateginius organizacijos tikslus ir nustatys jų vertinimo kriterijus

§          išmoks kurti procesų gerinimo taisykles

§          optimizuos įmonės procesus

§          susies strateginius tikslus su kasdieniais darbuotojų veiksmais

§          teisingai paruoš procesus Balanced Scorecard informacinės sistemos diegimui

§          sužinos strategijo įgyvendinimo kontrolės sistemos rengimo principus

§          lavins savo strateginio mąstymo įgūdžius

 

Seminaro turinys

1.          SEMINARO TIKSLAS. 3

2.1.       Subalansuotų Rodiklių sistemos principai ir nauda. 4

2.2.       Subalansuotų Rodiklių sistemos sukūrimo žingsniai 4

2.3.       Subalansuotų Rodiklių sistemos diegimo komandos sudarymas. Rolės ir atsakomybės. 5

2.4.       Strateginių tiklsų lentelės sudarymas. 5

2.5.       Rodiklių sistemos sukūrimas. 6

2.6.       Strateginio Žemėlapio sukūrimas. 8

2.7.       Strateginio ir operatyvinių planų sistemos sukūrimas. 8

2.8.       Strateginio ir operatyvinių planų ryšiai su biudžetavimo sistema. 9

2.9.       Subalansuotų Rodiklių sistemos kontrolės principai 9

2.10.         Subalansuotų Rodiklių sistemos automatizavimas. 10

2.11.         Seminaro metu pateikiama metodinė medžiaga. 10

3.          ASMENINĖS RODIKLIŲ SISTEMOS SUKŪRIMO PRINCIPAI (PERSONAL BALANCED SCORECARD). 12

4.          PROCESŲ REORGANIZAVIMO PROBLEMOS. 13

5.          SEMINARO TRUKMĖ IR KAINA.. 14

 

1.           SEMINARO TIKSLAS

 

Įmonės sėkmė šiandien vis daugiau priklauso nuo nematerialių rodiklių (pvz., klientų lojalumo, ženklo žinomumo, konkurencinių pranašumų ir kt.), kurių efektyvumo negalima išmatuoti vien tik pasitelkus finansų apskaitą. Todėl įmonės valdymas tampa nekontroliuojamas: verslas pradeda vystytis stichiškai.

 

Seminaro tikslas - išmokyti seminaro dalyvius sukurti Subalansuotų Rodiklių sistemą, pademonstruoti Balanced Scorecard sistemos automatizavimo metodus, pateikti sistemos sukūrimui reikalingų dokumentų paketą. Supažindinti dalyvius su Subalansuotų Rodiklių sistemos niuansais, priklaučius nuo įmonės struktūros sudėtingumo. Seminaro metu lektorius naudodamas pavyzdžius, situacijų modeliavimą pasistengs parodyti ir padės išbandyti seminaro dalyviams realias priemones, kad sukurti Subalansuotų Rodiklių sistemą sukūrimas įmonėje būtų efektyvus. Padėti dalyviams suvokti starteginio planavimo principus ir naudą, išmokyti organizuoti strateginio plano rengimo procesą, padėti lavinti strateginio mąstymo įgūdžius. Pateikti metodai sudaro galimybę, per trumpą laiką sukurti Subalansuotų Rodiklių Sistemą.

 

Naudojantis konsultantų paslaugomis, sutaupomas klientų įmonės darbuotojų laikas. Darbuotojai minimaliai atitraukiami nuo pagrindinių darbų. Konsultantų naudojamos išbandytos metodikos sudaro galimybę pasiekti norimus rezultatus. Kliento įmonės darbuotojai gauna žinias, kurių neįmanoma gauti įmonės viduje.

 

Seminaras skirtas organizacijų vadovams atsakingiems už įmonių plėtrą. Asmenims atsakingiems už sprendimų priėmimą įvairiuose organizacijos lygiuose. Verslo atstovams siekiantiems efektyvinti savo verslą, naudojant strateginio planavimo metodus.

 

Pagrindinės seminaro temos

§          Subalansuotų Rodiklių sistemos planavimo esmė, principai

§          strateginis mąstymas

§          Subalansuotų Rodiklių sistemos kūrimo projekto darbo grupės organizavimas

§          darbo grupės atsakomybės

§          esamos situacijos analizės metodai

§          strateginių tikslų formulavimas

§          rodiklių kaskadavimas

§          strategijos įgyvendinimo veiksmų planavimas

§          strategijos įgyvendinimo priežiūra

§          pagrindinės diegimo Subalansuotų Rodiklių sistemos problemos

 

Naudojami terminai

Subalansuotų Rodiklių sistema - strateginio valdymo sistema, transformuojanti strategiją į kasdienius veiksmus, užtikrinanti strategijos įgyvendinimą. Strategijos įgyvendinimo progresas matuojamas pagrindiniais rodikliais.

 

Strateginis Žemėlapis – vaizdinis strateginio plano atvaizdavimas, parodantis viename lape, kaip bus įgyvendinta strategija. Strateginis Žemėlapis pateikia priežasčių - pasekmių ryšius tarp strategijos elementų. Strateginis žemėlapis parodo, ar žmogiškas, informacinis ir organizacinis kapitalas pasiruošęs įgyvendinti strategiją, ar įmonė pasiruošusi pokyčiams, ar įmonė gali mobilizuoti jėgas strategijos įgyvendinimui.

 

Lektorius


Algirdas Svaravičius, Milijardierius.lt vadovas
Lektorius turi 8 metų procesų tobulinimo ir reorganizavimo patirtį, yra dalyvavęs rengiant organizacijų strateginius plėtros planus. Ruošia strateginio planavimo, administracinio valdymo, kontrolės, žinių ir dokumentų valdymo procedūras. Ruošia bei vertina įmonių verslo planus. Ruošia verslo valdymo sistemų Funkcinių reikalavimų dokumentus. Dalyvauja diegiant verslo valdymo sistemas. 4 metai veda seminarus ir mokymus aukščiausio lygio vadovams ir specialistams
.

 

2.1.         Subalansuotų Rodiklių sistemos principai ir nauda

Bendrų Subalansuotų Rodiklių sistemos principų paaiškinimas. Subalansuotų Rodiklių sistemos galimybių ir naudos atskiroms darbuotojų grupėms paaiškinimas.

Kodėl Harvard Business Review  pavadino "Subalansuotų Rodiklių sistemą – vienu žymiausiu pasiekimų įmonių valdymo praktikoje per paskutinius 75 metus".

Kodėl verslo valdymas nuo 1900 - 1950 m. prilyginamas navigacijai pagal žvaigždes, nuo 1950 -1990 m. prilyginamas navigacijai pagal kompasą, o nuo 1990 m., naudojant Subalansuotų Rodiklių sistemą, prilyginamas palydovinei navigacijai?

 

Pagrindinis Subalansuotų Rodiklių sistemos principas – valdyti galima tik tai, ką galima išmatuoti. Kyla klausimas, kaip išmatuoti nematerialius rodiklius?

Subalansuotų Rodiklių sistema suderina visų padalinių darbą. Suderina strateginius tikslus su operatyviniais veikmais.

2.2.              Subalansuotų Rodiklių sistemos sukūrimo žingsniai

Subalansuotų Rodiklių sistemos sukūrimo sekos paaiškinimas (1 paveikslas).

1 paveikslas. Subalansuotų rodiklių sistemos kūrimo žingsniai

 

2.3.              Subalansuotų Rodiklių sistemos diegimo komandos sudarymas. Rolės ir atsakomybės

Strateginiam planavimo ir Subalansuotų Rodiklių sistemos sukūrimo darbo grupės sudarymas. Įmonės funkcijų piramidės sudarymas. Darbo grupės narių rolių ir atsakomybių paskirstymas. Subalansuotų Rodiklių sistemos pritaikymas holdingo struktūrai. Procesų sugrupavimo schema.

 

2.4.              Strateginių tiklsų lentelės sudarymas

Suprasti ir suderinti bendrus tikslus – pirmas žingsnis kuriant į strategiją orientuotą organizaciją.Subalansuotų Rodiklių sistemos dėka kiekvienas darbuotojas gali suprasti, kokiu tikslu atliekami veiksmai ir kaip jie integruojasi į bendrą įmonės strategiją.

 

Strateginių tikslų sąrašo sudarymas.

Strateginio planavimo grupė suformuluoja pagrindinę holdingo strategiją. Pagrindinė strategija padės sudaryti strateginių tikslų sąrašą, kuris bus reikalingas norint sukurti subalansuotų rodiklių sistemą. Pagrindinė įmonės strategija sujungia į vieną logiką įvairias produktų ir paslaugų grupes.

Strateginio planavimo grupė, remdamasi bendrąją įmonės strategija, suformuluoja strateginius tikslus. Strateginio planavimo grupė sudaro strateginių tikslų sąrašą, kuris parodo, ką ir kada reikia daryti, kad būtų įgyvendinta pagrindinė strategija.

 

Strateginių tikslų priskyrimas 4 perspektyvoms

Strateginio planavimo grupė atlieka tikslų priskyrimas 4 perspektyvomis. Perspektyvų sujungimas su pagrindine strategija. Tikslų sugrupavimą pagal perspektyvas iliustruoja 2 paveikslas.

 

2 paveikslas. Tikslų skirstymas į 4 grupes – perspektyvas

Finansų perspektyvos tikslai nurodo, ką reikia daryti, kad būtų patenkinti investuotojai. Apibrėžia investuotojų poziciją organizacijos atžvilgiu.

Finansų perspektyvos rodiklių pavyzdžiai:

§         apyvarta;

§         pelnas;

§         produktų grupės antkainis;

§         vieno darbuotojo pelningumas;

§         naujų produktų pelnas;

§         dividendai;

§         kreditingumo vertinimas;

§         skolintų ir nuosavų lėšų santykis;

§         nuosavo kapitalo pelningumas (ROE);

§         naudojamo kapitalo pelningumas (ROCE);

§         investicijų atsiperkamumas (ROI).

Klientų perspektyvos tikslai nurodo, ką organizacijai reikia daryti, kad klientai būtų patenkinti įmonės veikla. Konkurentinėje aplinkoje šios perspektyvos ignoravimas priartina įmonės veiklos pabaigą.

Klientų perspektyvos rodiklių pavyzdžiai:

§         klientų skaičius;

§         naujų klientų skaičius;

§         užimamos rinkos dalis;

§         klientų pasitenkinimas;

§         klientų skundų skaičius;

§         nuolatinių klientų skaičius;

§         prarastų klientų skaičius;

§         vidutinė vieno kliento apyvarta;

§         vidutinis klientų grupės pelningumas;

§         kontaktavimo efektyvumas;

§         vidutinės kliento aptarnavimo išlaidos.

Procesų perspektyvos tikslai nurodo, ką reikia daryti, kad įmonės procesai būtų efektyvūs, patenkintų klientų ir akcininkų lūkesčius. Tam tikslui nuolat atliekamas procesų kokybės monitoringas ir tikrinamas procesų efektyvumas.

Procesų perspektyvos rodiklių pavyzdžiai:

§         broko procentas;

§         broko taisymo kaštai;

§         vidutinis atsakymo į klientų paklausimą laikas;

§         atsargų apyvartumas;

§         produktų deficitas;

§         vidutiniai operacijų kaštai;

§         procesų gerinimo paraiškų skaičius;

§         garantinių remontų skaičiaus sumažėjimas;

§         prastovų laikas;

§         planavimo tikslumas;

§         naujo produkto įvedimo laikas.

Personalo (įmonės potencialo) perspektyvos tikslai nurodo, ką reikia daryti, kad būtų gerai parengta ir motyvuota darbo jėga, kokiu būdu užtikrinama organizacijos galimybė greitai keistis, tobulėti, koks yra įmonės IT potencialas. Sugebėjimas palaikyti reikiamą darbuotojų paruošimo lygį ir tinkamą IT potencialą, sudaro galimybę įmonei išgyventi ir plėtoti savo veiklą.

Personalo perspektyvos rodiklių pavyzdžiai:

§         personalo kaita;

§         vidutinės investicijos vieno darbuotojo mokymui;

§         mokymo valandų skaičius;

§         darbuotojų pasitenkinimas;

§         motyvavimo indeksas;

§         dokumentų ir žinių valdymo efektyvumo įmonėje įvertinimas;

§         darbuotojų problemų sprendimo efektyvumas;

§         padalinių bendradarbiavimo efektyvumas;

§         vidaus tvarkos taisyklių pažeidimų skaičius

2.5.              Rodiklių sistemos sukūrimas

Kiekvieno strateginio uždavinio vykdymas turi būti matuojamas rodikliais, kurie turi būti išreikšti skaičiais. Kiekvienas rodiklis turi normatyvinę reikšmę, kuri parodo, kad tikslas pasiektinas numatytu laiku.

Sistemoje būna apibrėžtas rodiklių skaičius. Paprastai 15-25 rodikliai, kurie matuoja sėkmės rezultatyvumą. Iš visų įmonėje naudojamų rodiklių iki 35 proc. yra nefinansiniai.

Aukščiausio lygio rodiklių sukūrimas.

Holdingo aukščiausio lygio rodiklių sąvado sukūrimas (1 lentelė). Rodiklių sukūrimas holdingo tikslams. Rodiklių dydžių nustatymas. Veiksmų planų aprašymo principai.

§          Tikslas strategijos formuluotė, išreiškianti ko siekiame.

§          Rodiklis – veiklos matavimo rodiklis, kuris atspindi tikslo siekimo progresą .

§          Rodiklio dydis -  kiekybinė rodiklio išraiška.

§          Veiksmai -  veiksmų programos, kurios užtikrina tikslų pasiekimą.

 

1 lentelė. Holdingo aukščiausio lygio rodiklių sąvadas

 

Tikslai

Rodikliai

Rodiklių dydis

Veiksmai

Finansai

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Klientai

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Procesai

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Personalas

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Holdingo visų lygių rodiklių sąvado sukūrimas.

Holdingo lygio rodiklių kaskadavimas iki dukterinės įmonės, skyriaus ir darbuotojų lygių. Rodiklių medžio sudarymas.

Kaskadiniu būdu sukuriame rodiklių sistemą dukterinėms įmonėms ir jų skyriams. Subalansuotų Rodiklių sistema suderina visų padalinių darbą. Sistema turi pradėti dirbti visuose lygiuose.

 



Rodiklių charakteristikų sukūrimas

§         rodiklio skaičiavimo formulė (kiekvienam rodikliui sudaroma atskira formulė, kurios dėka skaičiuojamas rodiklio dydis)

§         skaičiavimo (atnaujinimo) periodas: D – kiekvieną dieną, S – kiekvieną savaitę, M – kiekvieną mėnesį, K – kartą per ketvirtį, P – kartą pusę metų, M – metinis)

§         prioritetas 80 proc., 20 proc. ir kt., svoris siekiant tikslo

§         patikimumo lygis: A – aukštas, V – vidutinis, Ž – žemas

§         atsakingas už tikslo ir rodiklio pasiekimą asmuo

§         atsakingas už rodiklio apskaičiavimą (jeigu sistema neatlieka automatiškai) asmuo

§         galimybė palyginti su kitomis įmonėmis: H – aukšta, M – vidutinė, L – žema

§         rodiklių vaizdinių indikatorių būsenų reikšmės (raudoni, žali ar geltoni lygiai), pavyzdžiui, žalia arba (+) reiškia, kad pagal matavimą veikla vyksta pagal planą, raudona rodo, kad planas nebuvo įvykdytas

 

2.6.              Strateginio Žemėlapio sukūrimas

Strateginio Žemėlapio sukūrimo taisyklių paaiškinimas (1 paveikslas). Priežastinių – pasekmės ryšių paaiškinimas.

1 paveikslas. Įmonės strateginis žemėlapio pavyzdys

2.7.              Strateginio ir operatyvinių planų sistemos sukūrimas

Subalansuotų Rodiklių sistemos ir įmonės planų ryšių paaiškinimas (2 paveikslas). Holdingo planų sistemos sudarymas. Planų pavyzdžiai:

§          Holdingo strateginis planas

§          Dukterinės įmonės metinis planas

§          Skyriaus metinis planas

§         Darbuotojų metinis planas

 

2 paveikslas. Subalansuotų rodiklių sistemos ir įmonės planų ryšių pavyzdys

 

2.8.              Strateginio ir operatyvinių planų ryšiai su biudžetavimo sistema

Subalansuotų Rodiklių sistemos ir biudžetinių planų ryšių nustatymo principo paaiškinimas (3 paveikslas). Visų struktūrinių padalinių metinių planų finansinės dalies integravimas į holdingo finansini planą – įmonės biudžetą.

 

3 paveikslas. Subalansuotų rodiklių sistemos ir biudžetinių planų ryšių pavyzdys

 

2.9.              Subalansuotų Rodiklių sistemos kontrolės principai

Bendro kontrolės sistemos principo pristatymas (3 paveikslas). Kontrolės taisyklių sudarymas, statistinių metodų naudojimas, procesų gerinimo taisyklių kūrimas, duomenų rinkimo formos.

3 paveikslas. Bendras kontrolės sistemos principas.

 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Nustačius nukrypimų priežastis, teikiami pasiūlymai tobulinimo veiksmams. Tobulinimo veiksmai skirstomi į grupes:

§          Procedūrų, taisyklių, metodikų, reglamentų, metodų, instrukcijų tobulinimas.

  • Informacinių sistemų tobulinimas.

2.10.           Subalansuotų Rodiklių sistemos automatizavimas

Rodiklių vizualizavimas indikatorių pagalba. Rodiklių charakteristikų suvedimas į informacinę sistemą. Rodiklių medžio automatizavimas.

Šiandien "daugiau informacijos" vadovui ne visada reiškia "geriau", kadangi reikia papildomo laiko informacijai apdoroti. Todėl pailgėja sprendimo priėmimo laikas ir sumažėja sprendimo efektyvumas, jo kokybė. Kai vadovai perkrauti informacija, jie negali adekvačiai įvertinti reikiamų duomenų, todėl tampa neįmanoma uždavinių vykdymo kontrolė. Viena iš Subalansuotų Rodiklių sistemos užduočių – konkrečia struktūrizuota forma pateikti vadovams pačią svarbiausią informaciją indikatorių pavidalu.

 

 

 
 

 

 

 

 

 


Kiekvienam vadovui yra sukuriama grupė indikatorių, reikalingų kontroliuoti užduočių vykdymą. Indikatoriai palengvina komunikavimą, nes jie priverčia darbuotojus laikytis nustatyto formato. Darbo sėkmė su sistema priklauso daugiau nuo sistemos naudojimo, negu nuo jos konstrukcijos.

Sėkmingai įdiegusi Subalansuotų Rodiklių sistemą, įmonė gali pasiekti ketvirtą brandumo pakopą pagal Business Improvement metodiką.

2.11.           Seminaro metu pateikiama metodinė medžiaga

Seminaro medžiaga bus pateikta elektroniniame CD formate, kad būtų galima panaudoti dokumentų šablonus, kuriant Subalansuotų Rodiklių sistemą.

Metodinė medžiaga

§         Subalansuotų Rodiklių sistemos lentelių formos

§         Rodiklių sąvado šablonas

§         Strateginio Žemėlapio šablonas

§         Holdingo strateginio plano šablonas

§         Dukterinės įmonės metinio plano šablonas

§         Skyriaus metinio plano šablonas

§         Darbuotojų metinio plano šablonas

 

3.                   ASMENINĖS RODIKLIŲ SISTEMOS SUKŪRIMO PRINCIPAI (PERSONAL BALANCED SCORECARD)

Asmeninė Rodiklių sistema - veiksmų planas, kuris padės pakreipti jūsų gyvenimą norima linkme. Asmeninė Rodiklių Sistema padės kontroliuoti, ar vykdote tai, ką nusprendėte, padės nustatyti, kokios yra nesėkmės priežastys.

 

Asmeninės subalansuotų rodiklių sistemos elementai:

 

 

4.                   PROCESŲ REORGANIZAVIMO PROBLEMOS

Įmonės darbuotojams sunku suprasti reorganizavimą, nes jis prieštarauja tam, kas buvo daroma per visą jų karjerą. Daugeliu atveju jie nemato reorganizavimo naudos. Vienų lozungų neužtenka: kiekvienas protingai mąstantis darbuotojas su nepasitikėjimu ir skeptiškai vertins kvietimus laužyti senas taisykles bei nestandartiškai mąstyti. Todėl lyderis turi ne tik raginti reorganizavimo komandą siekti reikiamų rezultatų, bet ir suteikti jiems reikiamą palaikymą, sakydamas: "Drąsiai veikite, o jeigu jus kritikuos, aš nukreipsiu kritiką į save. Jeigu kas nors stos jums skersia kelio, aš su juo išsiaškinsiu".

Pagrindinės reorganizavimo nesėkmės priežastys

  • bandymas koreguoti procesą, o ne jį pertvarkyti;
  • nesugebėjimas susifokusuoti ties verslo procesais;
  • visų reorganizavimo aspektų neįvertinimas;
  • pasitenkinimas mažais pasiekimai;
  • skubotas reorganizavimo apimties mažinimas;
  • pradinis problemų reišmingumo sumenkinimas;
  • įmonės ribotos kultūros trukdymai;
  • bandymas pasiekti, kad reorganizavimas eitų iš apačios į viršų;
  • reorganizavimo lyderio nekompetetingumas;
  • reorganizavimo resursų neargumentuotas taupymas;
  • įmonė neįvertina reorganizavimo svarbiu prioritetu;
  • reorganizavimo resursų "išbarstymas" tarp daugelio projektų;
  • nesugebėjimas atskirti reorganizavimo nuo kitų gerinimo programų;
  • susikoncentravimas į procesų schemas, o ne jų įdiegimą;
  • bandymas įgyvendinti reorganizavimą, nieko nenuskriaudžiant;
  • atsitraukimas, neatlaikius bndradarbių spaudimo;
  • reorganizavimo darbų  uždelsimas.

 

Verslo procesai - tai "plytos", iš kurių statoma organizacija. Informacinė sistema - tai "cementas", kuris sujungia procesus į vieningą sistemą. Plytų lipdimas gali tapti begaliniu užsiėmimu. Įmonės darbuotojai praranda pasitikėjimą reorganizavimu ir konsultantais.  Lyderio rolė reorganizavime yra pati svarbiausia. Reorganizavimo lyderis turi paaiškinti reorganizavimo reikšmę, paaiškinti kam atliekamas reorganizavimas, kaip  bus atliktas reorganizavimas ir kokių pastangų pareikalaus pasikeitimai. Jis turi aiškiai suprojektoti procesų „plytas“ ir iš jų „sumūryti“ verslo modelio sienas.

 

 

Reorganizavimo lyderiu tampa žmogus, kurį apima siekis pertvarkyti įmonę ir padaryti ją viena geriausių šakoje. Lyderis turi sukurti ateities viziją ir aiškiai įsivaizduoti, kokia turės būti įmonė. Tokiu būdu nurodoma veiksmų kryptis , sutelkiama komanda reorganizavimo veiklai. Lyderis turi paaiškinti, kokio dydžio pastangos reikalingos, norint įgyvendinti reorganizavimą iki galo. Lyderio įsitikinimas  ir entuziazmas suteikia darbuotojams pasitikėjimo kelionėje į ateitį.

 

Kas gali atlikti  lyderio vaidmenį? Žmogus, kuris įgaliotas valdyti visus reorganizuojamų procesų dalyvius. Tai nebūtinai turi būti CEO. CEO retai gali atlikti reorganizavimo lyderio vaidmenį. Daugelyje  įmonių CEO užsiima kitais klausimais: nuo įmonės aprūpinimo  lėšomis   iki darbo su svarbiausiais klientais bei valstybinėmis institucijomis. Šios funkcijos dažnai neleidžia CEO sutelkti reikiamo dėmesio į vykstančius procesus.

 

5.                   SEMINARO TRUKMĖ IR KAINA

 

Trukmė:
2 dienos, 14 valandų

 

Pirmos dienos dienotvarkė ( 7 val.)

1.       Subalansuotų Rodiklių sistemos principai ir nauda.

2.       Subalansuotų Rodiklių sistemos sukūrimo žingsniai.

3.       Subalansuotų Rodiklių sistemos diegimo komandos sudarymas. Rolės ir atsakomybės.

4.       Strateginių tikslų lentelės sudarymas.

5.       Rodiklių sistemos sukūrimas.

6.       Strateginio Žemėlapio sudarymas.

 

Antros dienos dienotvarkė ( 7 val.)

7.       Strateginio ir operatyvinių planų sistemos sudarymas.

8.       Strateginio ir operatyvinių planų ryšiai su biudžetavimo sistema.

9.       Subalansuotų Rodiklių sistemos kontrolės principai.

10.    Subalansuotų Rodiklių sistemos automatizavimas.

11.    Asmeninė Subalansuotų Rodiklių sistema.

12.    Procesų reorganizavimo problemos.

 

Seminaras planuojamas kiekvieną mėnesį.  Seminaro data bus pranešta atskirai, užregistravus 10-ties dalyvių grupei. 

 

Seminaro dalyvio mokestis 590 Lt su PVM

 

Informacijos teirautis

 

Algirdas Svaravičius
Tel. +370 686 88305 
algirdas.svaravicius@choruscrm.com

 

Mokymų tipai pagal apytikslį teorijos ir praktikos santykį:

Lekcija, konferencija: 90% teorijos - 10% praktikos

Seminaras: 50% teorijos - 50% praktikos

Treiningas: 20% teorijos - 80% praktikos

 

Konsultavimo paslaugos, diegiant verslo valdymo sistemas

1.        Įvertiname įmonės naudojamą verslo valdymo sistemą. Pateikiame rekomendacijas dėl jos efektyvesnio naudojimo, tobulinimo arba pakeitimo kita sistema.

2.        Padedame pasirinkti naują verslo valdymo sistemą ir jos diegėją. Atliekame detalę įmonės poreikių analizę. Padedame klientui pasirinkti geriausiai jo poreikius atitinkančią verslo valdymo sistemą ir jos diegėją.

3.        Padedame derybose, sudarant verslo valdymo sistemos programinės įrangos pirkimo, diegimo ir priežiūros sutartis.

4.        Atliekame įsigytos verslo valdymo sistemos diegimo projekto valdymą ir koordinavimą. Vykdydami projekto kontrolę, organizuojame darbo grupių susirinkimus, rengiame projekto eigos ataskaitas kliento įmonės vadovybei.